Buchrezensionen, Rezensionen

Hartmut John/Bernd Günter (Hg.): Das Museum als Marke und Hartmut John/Anja Dauschek (Hg.): Museen neu denken, beides transcript Verlag 2008

Längst sehen sich auch Museen gezwungen, mit besonderen Angeboten und Leistungen am Wettbewerb der Freizeit- und Bildungslandschaft mit ihren vielfältigen Alternativen teilzunehmen und sich dort zu behaupten. Aufmerksamkeit und Ansehen, Besucherzuspruch und Weiterempfehlung hängen in hohem Maße davon ab, wie tief und nachhaltig ein Museum im Bewusstsein und Gedächtnis der Zielgruppen verankert ist.

Wie antwortet der Museumsleiter/die -leiterin in einer durchschnittlichen deutschen Großstadt auf diese Frage: Was ist die Idee Ihres Hauses? Nun ja, … Vermutlich würden die Antworten gescheit, freundlich, politisch korrekt, vielleicht sogar ein wenig selbstkritisch ausfallen. Mit größter Wahrscheinlichkeit würden sie sich jedoch in vielem gleichen. Und vor allem mehr als einen Satz erfordern.
Genau hier liegt das Problem, für das der Landschaftsverband Rheinland mit zwei nun herausgegebenen Tagungsberichten sensibilisieren möchte. Abgesehen von einigen kulturellen „Leuchttürmen“ haben sich die Museen einer konsequenten „Markenbildung“ bisher standhaft verweigert. Das Herausarbeiten von „Brand Value Signals“, also semantischen und semiotischen Erkennungsmerkmalen, beschränkt sich zumeist auf die Gestaltung von „Logos“, die optisch überzeugen, den Verweis auf den unverwechselbaren „Markenkern“ aber schuldig bleiben.
Den Initiatoren der bereits 2003 in der Abtei Brauweiler durchgeführten Fachtagung scheint klar, dass die Vokabeln des Marketings – Missions & Visions, Targeting, Positionierung – mitunter allergische Reaktionen verursachen. Daher lassen sie im Vorwort zum Band „Das Museum als Marke“ (Herausgeber: Hartmut John, Bernd Günter) einerseits ausdrücklich offen, ob dem „inflationären Markenthema eine längere ‚Halbwertzeit’ beschieden sein wird als Sponsoring, Fundraising oder Stiftungen – den vermeintlichen Wundermitteln der Museumsfinanzierung früherer Jahre.“
Andererseits betonen sie die Bedeutung der Marke im Allgemeinen („Ausdrucks- und Kommunikationsmittel zur Selbstinszenierung und sozialen Distinktion“) sowie im Besonderen. Weil sich Museumsbesucher „vor allem durch den narrativen Kontext, der die Fakten und Inhalte gewichtet“, angesprochen fühlen, weisen sie der Marke eine unverzichtbare Rolle zu. Denn so der zitierte Heinke Poulsen: „Starke Marken erzählen alle in irgendeiner Form eine Geschichte – und zwar eine fesselnde und faszinierende.“
Wer die zeitgenössische Rezeption ignoriert und weder ein „Set zentraler Wertaussagen, Leistungs- und Nutzungsversprechen“ definiert bzw. seine Kommunikation vernachlässigt, muss sich deshalb – so die Herausgeber – nicht wundern, dass die Publikumszahlen seit der Jahrtausendwende stagnieren und „nur fünf bis zehn Prozent der Bevölkerung – möglicherweise auch nur drei bis fünf Prozent“ – an kulturellen Angeboten teilnehmen.

Mit dieser Einleitung ins Thema wird der beabsichtigte Praxisbezug deutlich. Hier geht es nicht um Grundsatzdebatten, sondern um Lösungsstrategien für einen zumindest angeschlagenen Patienten. Deshalb wurden als Referenten überwiegend Praktiker gewonnen.
Agenturleiter Alexander Jürries informiert über Strategien zur Namensfindung. Der Bildkatalog der Corporate Branding-Spezialistin Josephine Prokop demonstriert, welche Gestaltungsmöglichkeiten Museumslogos bieten. Und der Kunstberater beim Deutschen Sparkassenverlag, Thomas Rohde, diskutiert Vor- und Nachteile der Konzentration des Marketings auf einzelne Ausstellungen (Produktmarke) bzw. auf das gesamte Haus (Standortmarke).
Ebenfalls sehr anwenderorientiert ist die Darstellung der Markeneinführung „museum kunst palast“ durch den dortigen Marketingverantwortlichen Bert-Antonius Kaufmann.
Wohin sich die deutschen Museen durch eine konsequente Markenführung entwickeln werden, zeigt Anja Dauschek am Beispiel von britischen und US-amerikanischen Häusern, die sich bereits für eine „big idea“ entschieden haben. So sieht sich das Victoria & Albert Museum seit 2001 als „weltweit bestes Design-Museum, das breiten Schichten einen Zugang zu Design und (eigener) Kreativität bietet“. Es fasst diese Positionierung mit vier Worten zusammen: „Leave inspired to create!“
Wie dieses Versprechen im Detail umgesetzt wird, und ob es bei den Besuchern tatsächlich ankommt – schließlich weisen die Herausgeber im Vorwort selbst daraufhin, dass Marken letztlich immer durch die Akzeptanz des Kunden entstehen – bleibt leider unerwähnt.

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Nach der Lektüre beherrscht den Leser daher ein zwiespältiger Eindruck. Sicher führt das entspannte Vorwort souverän ins ungeliebte Themenfeld „Marketing“. Die Praxisberichte dokumentieren Notwendigkeit wie Potenzial für die deutsche Museumslandschaft. Trotzdem bleibt die Frage nach der Funktion hinter der Formulierung: Was wird aus den alten, zeitgebundenen, aber doch hoffentlich modelosen Aufgaben des Sammelns, Forschens, Lagerns, Bewahrens, Vermittelns und Ausstellens? Und wie lässt sich Besucherorientierung mit der Schulung von Kritik- und Differenzierungsfähigkeit vereinen?

Auch der Leiter der „Museumsberatung“ in der Abtei Brauweiler, Hartmut John, sah hier wohl weiteren Reflexionsbedarf und lud 2004 zu einer weiteren Fachtagung. Deren Ergebnisse liegen nun unter dem Titel „Museen neu denken – Perspektiven der Kulturvermittlung und Zielgruppenarbeit“ in Buchform vor (Herausgeber: Hartmut John, Anja Dauschek).
Zum Auftakt beschreibt John die Krise der Institution und lässt dabei keinen Verweis auf mangelnde Kulturfinanzierung gelten, sondern fordert die Arbeit am „Legitimationsdefizit“. Dies wird auf die sich verflüchtigende „Leitkultur der Mitte“ zurückgeführt. Den traditionellen Museumsbesucher ersetzen „frei vagabundierende Kulturshopper“ (Opaschowski) mit „Pop-Biographie“ (Ironie, Eigenständigkeit und Zweigleisigkeit als dominante Verhaltensmuster). Trotzdem verzichtet John auf Kulturpessimismus. Er verweist auf Gerhard Schulze („Die Erlebnisgesellschaft“), dessen Beschreibung der Gegenwart („Das Leben ist schlechthin zum Erlebnisprojekt geworden.“) in verschiedenen Beiträgen herangezogen wird.
Die „Selektionsmechanismen der Marktorientierung“, so der Soziologe, unterliegen einer „Steigerungslogik“, die zur „Selbstaufhebung“ führen muss, bzw. bereits führt. Daher werden die bisher praktizierten Strategien „Reizintensivierung, Vereinfachung, Zeitverkürzung“ zukünftig durch die Differenzierungsmerkmale „Erfindung, Argument und Information“ ersetzt.
Wenn das Museum die Angebotsorientierung der 70er Jahre (immer mehr „Kultur für alle“) beendet und sich gemäß der Besucher-Nachfrage – wie der zum Marketingexperten mutierte Museumsmann sagen würde – aufstellt, dann ist das Ende der „Steigerungslogik“ für John von zentraler Bedeutung. Es geht nicht um ein bunter, simpler, schneller. Vielmehr sieht John das Museum der Zukunft als „erlebniszentrierten Lernort“, der alle Sinne anspricht, und rät zur „vergnüglichen, selbst motivierenden Inszenierung der Inhalte“.
Als „Proof-of-concept“ fungiert die Kulturpolitik Großbritanniens, zumindest fokussieren sich die Beiträge von Gail Lord, Birgit Mandel, David Andersen und David Fleming auf den angelsächsischen Raum. Aber auch in München werden entsprechende Tendenzen mit dem „Projekt Pink“ der Pinakothek (Beitrag von Susanne Kudorfer / Ute Marxreiter) ausgemacht.
„Pink“ wendet sich an Personen, die aufgrund ihrer Sozialisation, ihres Alters oder einer Behinderung zu den „Noch-Nicht-Museumsbesuchern“ zählen. Sie erleben das Museum als einen Ort der Persönlichkeitserfahrung. Denn „Kunst spricht Gefühle an, fordert das Aushalten von Fremdheit – auch Widerspruch.“
Mit dieser Zielsetzung folgt die ehrwürdige Pinakothek dem von Kurt Grötsch in einem weiteren Beitrag formulierten Ideal des „lernprozessorientierten Museums“. Im Gegensatz zur „lernergebnisorientierten“ Einrichtung früherer Tage geht es nicht um Wissensvermittlung, sondern um die „grundsätzliche Lernerfahrung,“ ein Angebot, das bisher noch nicht als „Kernprodukt“ herausgearbeitet wird. Den Museen empfiehlt Grötsch daher den „Schritt vom Wissens- zum Lernmarketing“: Die Markenversprechen sind damit „lustvolle Lernerfahrungen“ entlang der gesamten Dienstleistungskette „Museum“.

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Dagegen vertritt Michael Fehr, Imdahl-Schüler und Leiter des Karl-Ernst-Osthaus-Museums in Hagen, eine anachronistisch anmutende Position, wenn er das Museum als „Institution des historischen Bewusstseins“ definiert und die Bestimmung sowie Repräsentation eines Themenkanons als erste Aufgabe angibt.
Auch Fehr arbeitet in seinem Essay am unverwechselbaren Markenkern des Museums, allerdings ohne das entsprechende Vokabular zu nutzen. Doch bei ihm bleiben die alten Koordinaten von der Ausstellung als Wissensproduzent bis zur „Muße als Grundbedingung für ästhetische Erfahrung“ seltsam intakt. Er fordert gegen die Event-Kultur eine „Qualität des Museumsbesuchs“ und fragt, „was die Besucher im medialisierten Museum finden sollen, das nicht leichter oder ebenso gut über Printmedien oder das Fernsehen“ erlebt werden kann.
Damit führt Fehrs Intervention die Debatte auf eine neue Ebene. Denn auf die Vorstellung von Kommunikationstechniken (Das Museum als Marke) und funktionaler Beschreibungen – das Museum, ein „Ort lustvoller Lernerfahrungen“ (Museen neu denken) – müsste die politische Erörterung folgen: Welche Rolle spielt das neue, besucherorientierte Museum in der res publica? Einen Denkanstoß liefert Bernd Meyer, wenn er fordert, dass die Museen „nicht hinaus aus der Politik, sondern hinein in die Politik“ müssen.
Die Beschreibung als Lernort, der insbesondere Migranten integriert – ein wiederkehrendes Motiv in der gesamten Diskussion – erweist sich so als unzureichend. Denn letztlich umgeht die Ausrichtung auf „Lernprozesse“ die Bestimmung von Inhalten und Wertvorstellungen. Wie affirmativ, reflexiv, gar widerständig kann oder sollte ein Museum also sein?
Eine Frage, auf die jedes der über 6.000 Häuser in Deutschland eine individuelle Antwort geben muss: „What is your big idea?